Categoria: M&A Insights

Buy-and-build nella cartotecnica italiana: il caso LOGO S.p.A. e cosa ci racconta del consolidamento del settore packaging

Pubblicato il

Perché l’acquisizione simultanea di Giemme e Lualdi Mario da parte di Gruppo LOGO è un esempio concreto di un fenomeno strutturale in atto nel comparto italiano della stampa e del packaging.

Un’operazione, una strategia industriale

LOGO S.p.A. — gruppo veneto da 50 milioni di euro di fatturato consolidato, 7 unità produttive, attivo nei servizi di stampa integrati, packaging, cartotecnica e manualistica — ha acquisito contemporaneamente Giemme S.r.l. e Lualdi Mario S.r.l., due aziende storiche della cartotecnica italiana specializzate in imballaggi, stampati e soluzioni grafico-cartotecniche.

CDI Global Italy ha agito in qualità di M&A advisor del Gruppo LOGO, con un team guidato dal Managing Partner Cesare Tocchio e dal Manager Alessandro Esposito.

L’operazione, a prima vista, è un classico del mid-market industriale italiano. Letta più in profondità, racconta però di tre dinamiche strutturali che caratterizzano il consolidamento del comparto cartotecnica e packaging in Italia.

La frammentazione del settore come trigger di consolidamento

Il comparto italiano della cartotecnica e del packaging è tra i più frammentati del tessuto industriale nazionale. Migliaia di PMI — spesso con fatturati tra 3 e 15 milioni di euro, altamente specializzate in processi specifici (fustellatura, accoppiatura, stampa offset, cartoncino teso, microonda) — competono su mercati locali o regionali, con margini sotto pressione per l’incremento dei costi di carta, energia e manodopera.

In questo contesto, la scala conta moltissimo e può fare la differenza. Un gruppo come LOGO — che dopo questa operazione consolida la propria presenza con competenze integrate su astucci, scatole, espositori e materiali stampati personalizzati — può attraverso una strategia di acquisizioni mirata:

  • Ammortizzare meglio i costi fissi e gli investimenti in automazione
  • Negoziare condizioni migliori con i fornitori di carta e cartone
  • Offrire soluzioni “one-stop-shop” a clienti che oggi devono rivolgersi a 3-4 fornitori diversi per gestire la propria filiera packaging
  • Attrarre e trattenere talenti con percorsi di carriera che una PMI stand-alone difficilmente può offrire

Giemme — attiva da oltre trent’anni nella produzione di scatole, astucci, espositori da banco e da terra, dépliant e cartellette, con gestione interna di stampa, accoppiatura, fustellatura, finestratura e piega-incollatura — e Lualdi Mario — azienda di Cardano al Campo attiva dal 1960, dal 1971 realtà grafico-cartotecnica a ciclo completo focalizzata su astucci e scatole in cartone teso e microonda — rappresentano esattamente il tipo di target che un acquirente industriale strategico cerca: competenze consolidate, impianti collaudati, clientela fidelizzata, know-how di processo che richiederebbe anni per essere ricostruito internamente.

Cosa aspettarsi per il prossimo futuro nel comparto cartotecnica e packaging italiano

L’operazione LOGO conferma una tendenza che probabilmente accelererà nei prossimi 24-36 mesi. Il settore italiano della cartotecnica e del packaging è soggetto a tre spinte convergenti:

La transizione verso la carta e il cartone sostenibile — Spinta dalla regolamentazione europea (direttiva PPWR sui packaging, obiettivi di riciclabilità) e dalla domanda dei grandi brand retail e GDO, che richiedono soluzioni packaging riciclabili, compostabili e tracciabili. Chi investe in competenze su materiali innovativi guadagna quote di mercato.

La digitalizzazione dei processi produttivi — Industria 4.0 nei processi di stampa, automazione delle linee di fustellatura e incollatura, ERP integrati per gestire ordini e tracciabilità. Richiede investimenti significativi che solo i player dotati di scala sufficiente possono sostenere.

Il passaggio generazionale — Molte PMI che fanno parte della filiera della cartotecnica italiana sono di seconda generazione e stanno affrontando il tema successione. Per chi non ha eredi disposti a proseguire la loro carriera all’interno dell’azienda o competenze per sostenere la trasformazione del settore, la cessione a un gruppo industriale è spesso la soluzione più razionale per preservare l’azienda e il valore costruito nel tempo.

Il consolidamento della cartotecnica italiana è una trasformazione strutturale, e le operazioni come quella di LOGO ne sono il motore silenzioso.

L’importanza dell’advisory nelle operazioni multi-target

Un’operazione che coinvolge più target contemporaneamente è significativamente più complessa di un singolo deal:

  • Richiede due due diligence parallele (contabile, fiscale, legale, operativa, ambientale)
  • Impone un coordinamento negoziale su più tavoli, con dinamiche di prezzo e condizioni che devono essere coerenti tra loro
  • Chiede di anticipare l’integrazione: come combineranno gli impianti? Quali clienti si sovrappongono? Dove sono le sinergie, dove invece i rischi di cannibalizzazione?
  • Prevede una gestione legale articolata: due SPA simultanei, due set di garanzie, due pacchetti di W&I

In questo tipo di operazioni, il valore di un advisor M&A specializzato nel mid-market diventa decisivo.Si tratta di progettare l’architettura industriale a cui l’operazione deve mirare — a partire dalla fase di valutazione, dalla strutturazione del prezzo, al coordinamento dei team legali, fino alla gestione della tempistica delle operazioni e alla mitigazione dei rischi di esecuzione.

CDI Global Italy: un focus particolare nel settore industriale e nel packaging

CDI Global Italy affianca imprenditori e gruppi industriali del mid-market italiano in operazioni di finanza straordinaria — buy-side, sell-side e debt advisory — e può contare su Partner con esperienza diretta nei comparti industriali tradizionali in fase di consolidamento, inclusi cartotecnica, packaging, stampa e meccanica di precisione.

Per approfondire opportunità di crescita per linee esterne nel settore packaging e cartotecnica, contatta il nostro team.

Tel. 02 7631 8403 • segreteria@cdiglobal.com • cdiglobal.it

Finanza alternativa e debt advisory: come le aziende italiane finanziano la crescita, oltre le banche

Pubblicato il

Il mercato del private debt in Italia, gli strumenti a disposizione delle imprese e il ruolo dell’advisor finanziario

Per decenni, in Italia, “finanziare l’azienda” ha significato una cosa sola: andare in banca. Oggi (fortunatamente) non è più così. Il mercato della finanza alternativa — private debt, minibond, direct lending, acquisition financing — è diventato un canale strutturale e sempre più strategico per le imprese che vogliono crescere, integrarsi, acquisire concorrenti o realizzare operazioni straordinarie.

Un mercato che ha cambiato scala

Il dato più eloquente riguarda la crescita degli investimenti. Secondo i dati AIFI, elaborati in collaborazione con CDP, nel 2025 il mercato italiano del private debt ha registrato investimenti per 6,8 miliardi di euro, in crescita del 33% rispetto all’anno precedente — un record storico per il settore. Per dare la misura del fenomeno: si tratta di un valore che, nel corso dell’ultimo quinquennio, è quasi triplicato rispetto ai 2,3 miliardi del 2021.

Dietro questa espansione c’è un cambiamento strutturale nel modo in cui le imprese italiane si finanziano. Negli ultimi anni il numero di enti creditizi con cui le PMI possono interfacciarsi si è ridotto significativamente, e una regolamentazione bancaria più stringente ha limitato l’accesso al credito per le aziende con meno garanzie. Dal 2014 al 2024 lo stock di credito bancario alle imprese si è ridotto, e questo ha spinto un numero crescente di aziende a cercare canali di finanziamento complementari a quello bancario.

Il private debt risponde esattamente a questa esigenza. A differenza dei prestiti tradizionali, consente una maggiore personalizzazione dei contratti, tempi più rapidi e una struttura finanziaria costruita sulle specifiche esigenze dell’azienda. Affianca la banca, creando un ecosistema integrato in cui spesso le stesse banche partecipano come sottoscrittori degli strumenti emessi.

Investimenti record, raccolta in affanno

C’è un elemento di tensione che merita attenzione, perché definisce le opportunità e i limiti del mercato. A fronte di investimenti in forte crescita, la raccolta di nuovi capitali da parte dei fondi è in calo: nel 2025 si è attestata a circa 1 miliardo di euro, in flessione del 26% rispetto all’anno precedente.

Come ha sintetizzato Innocenzo Cipolletta, presidente di AIFI, la crescita degli investimenti conferma che questo strumento è sempre più strategico per la crescita delle imprese, ma sul fronte della raccolta i valori rimangono bassi e serve un’azione di sistema per aumentare la dimensione degli operatori italiani.

Per le imprese questo significa che, da un lato, c’è capitale disponibile e una domanda di impieghi vivace — gli operatori cercano attivamente aziende solide da finanziare. Dall’altro, in un mercato dove gli operatori italiani restano sottodimensionati e dove una quota crescente delle risorse arriva da capitali esteri (che nel 2025 hanno garantito l’86% delle risorse investite), la capacità di presentarsi correttamente e di strutturare l’operazione con competenza diventa il fattore che permette di ottenere il finanziamento alle condizioni e nei tempi giusti.

Gli strumenti della finanza alternativa

Il mondo del debt advisory comprende un’ampia gamma di strumenti, ciascuno adatto a esigenze diverse.

I minibond sono prestiti obbligazionari a medio-lungo termine, generalmente di importo inferiore ai 50 milioni di euro, emessi direttamente dalle imprese per finanziare la crescita interna ed esterna. Oltre a rappresentare un efficace strumento di- raccolta di capitali, offrono un effetto di “legittimazione” sul mercato e permettono all’azienda di acquisire competenze nel rapporto con gli investitori istituzionali.

L’acquisition e leveraged financing è lo strumento chiave delle operazioni di M&A: struttura il debito necessario a finanziare un’acquisizione, spesso attraverso una NewCo che acquisisce il target finanziando parte del prezzo con debito garantito dai flussi di cassa della società acquisita. È la struttura tipica delle operazioni di Leveraged Buyout (LBO) e dei Management e Workers Buyout, in cui il management o i dipendenti rilevano l’azienda.

Il direct lending consiste in finanziamenti a medio-lungo termine erogati da soggetti istituzionali non bancari, con maggiore flessibilità su scadenze e covenant rispetto al canale tradizionale.

A questi si aggiungono strumenti più specialistici: il project finance per i grandi progetti infrastrutturali, il debito distressed per le situazioni di ristrutturazione, e soluzioni come la Non-recourse Stock Loan Facility per esigenze finanziarie particolari.

Il ruolo fondamentale dell’advisor

Le operazioni di finanza alternativa richiedono competenze tecniche specialistiche che la maggior parte delle PMI non ha all’interno della propria organizzazione. Strutturare correttamente un’emissione, definire i covenant e i piani di rimborso, individuare gli investitori più in linea con le necessità finanziarie, negoziare le condizioni e monitorare la performance post-finanziamento sono attività che determinano il successo dell’operazione.

È qui che entra in gioco l’advisor finanziario. In qualità di Advisor e/o Arranger, CDI Global Italy affianca le imprese nella gestione del fabbisogno finanziario legato al piano degli investimenti e alla gestione del capitale circolante in ottica di medio e lungo periodo. L’attività copre l’intera gamma degli strumenti: Leveraged & Acquisition Financing, Private Debt, emissione di Minibond, Debito Distressed, Project Finance e Non-recourse Stock Loan Facility. I Partner di CDI Global vantano un’ampia esperienza in operazioni di Management and Workers Buyout e di Leveraged Buyout.

Il valore di un advisor qualificato non è solo tecnico. In un mercato in cui la struttura finanziaria ottimale può: massimizzare il ritorno per l’azionista, ridurre il costo del capitale, sostenere piani di sviluppo ambiziosi senza diluire la proprietà, la capacità di costruire un’operazione su misura — coerente con la generazione di cassa attesa, con margini di manovra per investimenti futuri e con una diversificazione delle fonti — può trasformare il debito in un’efficace leva di crescita e sviluppo.

Le prospettive

Il mercato del private debt italiano è giovane ma in rapida maturazione, con un potenziale ancora largamente inespresso: secondo le stime di settore, sono oltre mille le imprese italiane che potrebbero accedere a questi strumenti senza averlo ancora fatto. La diffusione della cultura della finanza alternativa, il sostegno di operatori istituzionali come CDP e la crescente presenza di capitali internazionali disegnano un contesto favorevole per le imprese che sappiano cogliere le opportunità.

In uno scenario in cui il credito bancario tradizionale si è fatto più selettivo e le imprese hanno bisogno di risorse per crescere, consolidarsi e competere a livello internazionale, il debt advisory diventa uno strumento centrale per l’imprenditore che voglia finanziare il futuro della propria azienda nel modo più efficiente e meno diluitivo possibile.

Molte PMI non considerano queste opportunità semplicemente perché non conoscono bene gli strumenti di debito.
Abbiamo raccolto i passaggi essenziali nella nostra Guida al Debt Advisory per le PMI — la trovi qui:

Scarica la guida al Debt Advisory

CDI Global Italy è un advisor specializzato in operazioni di finanza straordinaria, M&A, fusioni e acquisizioni, cessioni, finanziamenti e quotazioni in borsa. Con oltre 100 operazioni concluse in Italia e 3.000+ nel mondo, attraverso 45 uffici in più di 30 paesi, affianchiamo imprenditori e investitori in ogni fase del processo.

Per approfondire: 02 7631 8403 | segreteria@cdiglobal.com | cdiglobal.it

700, 637 o 81 miliardi? Perché i numeri dell’M&A italiano H1 2026 non tornano.

Pubblicato il

Una guida alla lettura dei dati di mercato per imprenditori e investitori

Chi ha seguito la stampa economica delle ultime settimane si sarà imbattuto in titoli difficili da conciliare. Il mercato M&A italiano del primo semestre 2026 è stato raccontato in crescita, oppure in contrazione del 14%, a seconda della testata. Un report parla di 700 operazioni, un altro di 637, un terzo quantifica il mercato in 81 miliardi di dollari mentre un quarto lo colloca poco sopra i 22 miliardi di euro.

Nessuno di questi numeri è sbagliato. Semplicemente, misurano cose diverse.

Per un imprenditore o un investitore che sta valutando una cessione o un’acquisizione, capire come si costruisce un dato di mercato è indispensabile per farsi un’idea precisa del contesto in cui ci si muove e valutare l’opportunità dell’operazione.

I numeri del primo semestre 2026

Alcune tra le più note rilevazioni pubblicate sul primo semestre 2026 raccontano storie a prima vista molto diverse.

EY-Parthenon conta circa 700 operazioni realizzate in Italia nel semestre — un dato positivo se pensiamo che, fino al 2020, il mercato si attestava attorno ai 600 deal sull’intero anno. Di queste 700 operazioni il 47% ha visto protagonisti fondi di Private Equity, con 330 operazioni su target italiane per un controvalore di circa 7,9 miliardi (in calo del 37% a valore). Sul fronte estero, si registrano 156 acquisizioni di aziende italiane su target internazionali, in crescita del 9%, per un controvalore di 13,9 miliardi.

KPMG fotografa un mercato domestico con 342 operazioni contro le 382 dell’anno precedente, ma con controvalore in netta flessione: 6,8 miliardi rispetto ai 16,7 del primo semestre 2025. A questo si aggiungono 195 operazioni estero-su-Italia per un controvalore di 8,2 miliardi e 100 operazioni Italia-su-estero per un controvalore di 7,2 miliardi.

Bain & Company parla di M&A strategico italiano a quota 81 miliardi di dollari nei primi cinque mesi dell’anno, contro i 40 miliardi del 2025 e i 32 del 2024, con l’Italia quarto mercato EMEA e le operazioni outbound che valgono 45 miliardi.

E il dato di sintesi che ha generato i titoli sulla contrazione — 637 operazioni concluse, -14%, per oltre 22 miliardi contro i 30 del primo semestre 2025 — è un numero che corrisponde con precisione alla somma dei tre segmenti citati da KPMG: 342 + 195 + 100 fa esattamente 637, e 6,8 + 8,2 + 7,2 fa 22,2 miliardi.

Ecco il punto: i dati e le tendenze citate convivono senza contraddirsi ma sono dati diversi che fanno riferimento a operazioni diverse e perimetri differenti.

Le variabili in gioco

1. Annunciate o concluse. Un’operazione annunciata a marzo e chiusa a settembre entra nelle statistiche del primo semestre secondo alcuni criteri, del secondo secondo altri. In una fase in cui la pipeline italiana di operazioni annunciate ma non ancora finalizzate supera i 60 miliardi, la scelta tra “announced” e “completed” da sola può ribaltare il segno di un semestre.

2. Il peso del cross-border. Solo operazioni tra soggetti italiani? Anche quelle di acquirenti esteri su target italiani? Anche le acquisizioni italiane all’estero? La differenza è enorme, e i tre segmenti si muovono spesso in direzioni opposte.

3. Strategiche o finanziarie. Alcune rilevazioni isolano l’M&A “strategico” — cioè guidato da operatori industriali — separandolo dagli investitori finanziari. In un mercato dove i fondi rappresentano quasi un deal su due, escluderli o includerli cambia radicalmente il conteggio.

4. La valuta. Miliardi di dollari e miliardi di euro non sono intercambiabili, eppure a volte vengono accostati con eccessiva disinvoltura. Su valori aggregati nell’ordine delle decine di miliardi, il cambio può spostare cifre a due zeri.

5. I prezzi non dichiarati. È il fattore più sottovalutato. Nel mid-market la maggioranza delle operazioni non rende pubblico il corrispettivo. Il “controvalore complessivo” di un mercato non è quindi il valore reale degli scambi: è la somma dei soli deal con prezzo noto. Un database più aggressivo nello stimare i valori mancanti produrrà totali molto più alti di uno che si limita al dichiarato.

L’effetto megadeal: quando una sola operazione può spostare il mercato

C’è poi un fenomeno che merita attenzione perché distorce la lettura più di ogni altro. Bain segnala che una quota intorno al 70% del valore complessivo delle operazioni annunciate dall’inizio del 2026 è riconducibile a una singola transazione nel settore telecomunicazioni, con un valore monstre di 25 miliardi di dollari.

Un altro esempio delle possibili distorsioni legate ai mega deal: il crollo dei controvalori domestici rilevato da KPMG — da 16,7 a 6,8 miliardi — non segnala un mercato che si sgonfia, ma il confronto con un primo semestre 2025 gonfiato dalla finalizzazione delle grandi operazioni bancarie.

Come leggere e interpretare i dati del mercato M&A

Alcune indicazioni pratiche a favore di chi deve prendere decisioni:

Guardare i volumi, non i valori aggregati. Il numero di operazioni è un indicatore molto più affidabile della salute del mercato perché non è distorto dai megadeal né dai prezzi non dichiarati. E sui volumi il messaggio è univoco e positivo: tutte le rilevazioni concordano su un mercato ampiamente sopra i livelli pre-2020.

Guardare il proprio segmento, non “il mercato”. Il dato aggregato italiano — dominato da telecomunicazioni, servizi finanziari ed energia — non dice nulla di utile a chi opera nella meccanica di precisione o nei business services. I multipli e la dinamica competitiva di questi comparti raccontano una storia diversa, e vanno cercati al loro interno.

Diffidare dei controvalori come benchmark di valutazione. Il valore medio per operazione calcolato su un aggregato è un numero senza significato per una singola azienda. Le valutazioni si costruiscono su transazioni comparabili reali — stesso settore, stessa dimensione, stessa geografia — non su medie di mercato.

Una lettura positiva per le PMI italiane

Al di là dei numeri discordanti, una lettura convergente esiste ed è chiara: più operazioni, di dimensione media inferiore. Cresce il numero dei deal mentre la taglia si riduce, anche per effetto del costo del denaro.

È la fotografia di un mercato mid-market vivace e diffuso, in cui il dealmaking è ormai parte strutturale della strategia d’impresa e non più un evento eccezionale. Crescere per acquisizioni, in molti casi, si dimostra più veloce e conveniente della ricerca di una crescita strutturale in mercati perturbati.

Questo è il contesto in cui imprenditori e investitori italiani si muovono oggi.

CDI Global Italy è un advisor specializzato in operazioni di finanza straordinaria, M&A, fusioni e acquisizioni, cessioni, finanziamenti e quotazioni in borsa. Con oltre 100 operazioni concluse in Italia e 3.000+ nel mondo, attraverso 45 uffici in più di 30 paesi, affianchiamo imprenditori e investitori in ogni fase del processo.

Per approfondire: 02 7631 8403 | segreteria@cdiglobal.com | cdiglobal.it

Workers’ Buyout: quando i lavoratori si comprano l’azienda per darle un futuro

Pubblicato il

Il fenomeno in Italia, le ragioni della sua crescita e il ruolo dell’advisor finanziario

C’è una storia che si ripete sempre più spesso nel tessuto industriale italiano: un’azienda entra in crisi, o il fondatore va in pensione senza eredi disposti a proseguire e invece di chiudere i battenti sono i dipendenti a rilevarla, trasformandosi da lavoratori in imprenditori. È il Workers’ Buyout (WBO), un modello che in Italia sta vivendo una stagione di crescente attenzione come strumento di politica industriale e di continuità d’impresa.

Cosa è il Workers’ Buyout

Il Workers’ Buyout è un’operazione attraverso cui i dipendenti di un’azienda in difficoltà o priva di successori ne rilevano la proprietà dando vita a una nuova impresa che ne prosegue l’attività. In Italia il modello assume tipicamente forma cooperativa, con una governance democratica fondata sul principio “una testa, un voto” e una combinazione di capitale dei soci lavoratori, fondi mutualistici e finanza pubblica.

Lo strumento normativo che lo rende possibile è la Legge Marcora (L. 49/1985), un meccanismo di politica attiva del lavoro che permette ai lavoratori di investire le proprie risorse — dall’anticipo della NASpI al conferimento del TFR — e di accedere, con il sostegno di CFI (Cooperazione Finanza Impresa) e dei fondi mutualistici delle centrali cooperative come Coopfond, alle risorse necessarie per rilevare l’azienda e costruire attivamente il proprio futuro lavorativo.

Un fenomeno in crescita: i numeri

I dati raccontano un fenomeno tutt’altro che marginale. Secondo le analisi di settore, tra il 2011 e il 2024 in Italia le operazioni di WBO finanziate sono state circa un centinaio, per un totale di circa 58 milioni di euro investiti e il coinvolgimento di oltre 2.000 lavoratori. Allargando lo sguardo alla storia completa dello strumento, dal 1986 al 2021 CFI ha finanziato 560 cooperative, di cui 317 workers buyout, con investimenti per oltre 303 milioni di euro che hanno contribuito a salvaguardare e creare oltre 25.000 posti di lavoro.

Il dato più interessante riguarda la solidità di queste imprese. Contrariamente all’immagine di realtà fragili nate dall’emergenza, le aziende rigenerate mostrano una resilienza superiore alla media: la longevità media supera i 15 anni, contro i 12 anni di durata media delle imprese italiane. Le PMI di medie dimensioni — quelle con un organico tra i 50 e i 249 dipendenti — sono quelle che performano meglio, con un tasso di default intorno al 9%.

C’è poi un dato che dovrebbe interessare anche il decisore pubblico: un’analisi di impatto citata nel rapporto ESF+ della Commissione Europea mostra che 33 WBO finanziati con 6,3 milioni di euro di risorse pubbliche hanno generato 144 milioni di euro di entrate fiscali in dieci anni — un ritorno per la finanza pubblica pari a 23 volte l’investimento iniziale.

Perché il WBO è diventato più popolare

Diversi fattori convergenti spiegano la crescente diffusione del modello negli ultimi anni.

Il primo è il contesto di crisi e incertezza. Tra luglio 2024 e gennaio 2025, secondo dati InfoCamere, oltre 2.000 aziende hanno aperto una procedura di fallimento. La sequenza di shock degli ultimi quindici anni — crisi finanziaria del 2008, pandemia, instabilità energetico-inflazionistica, difficoltà di accesso al credito — ha moltiplicato le situazioni di difficoltà aziendale, rendendo il WBO una risposta possibile quando altre soluzioni non sono praticabili.

Il secondo è il nodo del ricambio generazionale. Una quota crescente di operazioni nasce dall’assenza di eredi disposti o preparati a proseguire l’attività imprenditoriale. È lo stesso fenomeno che alimenta il mercato dell’M&A nel mid-market italiano: migliaia di imprese a conduzione familiare si confrontano col problema della successione, e il WBO rappresenta una delle strade per garantire continuità quando non si trova un acquirente esterno.

Il terzo è il rafforzamento del quadro normativo e finanziario. Le modifiche apportate negli anni agli strumenti di sostegno alle cooperative, la fusione tra CFI e Soficoop, e l’attenzione crescente di operatori finanziari, fondazioni e fondi pensione hanno reso il sistema italiano di supporto al WBO uno dei più avanzati in Europa, come confermato dallo studio ESF+ della Commissione Europea.

Il quarto è un cambiamento culturale. Il WBO ha smesso di essere percepito come l’ultima spiaggia ed è sempre più riconosciuto — da istituzioni accademiche, associazioni datoriali e mondo finanziario — come un modello strutturato di rigenerazione d’impresa capace di produrre occupazione, coesione sociale e valore economico.

La geografia e i settori

Il fenomeno ha una distribuzione territoriale e settoriale precisa. Dal punto di vista geografico, si registra una forte concentrazione nelle regioni a più radicata tradizione cooperativa: l’Emilia-Romagna guida nettamente con circa il 31% delle operazioni, seguita da Sicilia e Umbria. Dal punto di vista settoriale, il cuore del fenomeno è il manifatturiero — il cuore delle filiere del Made in Italy — che pesa per quasi il 70% dei casi, spaziando dalla ceramica alla pelle, dalla moda al design.

Storie di successo: quando il modello funziona

Dietro le statistiche ci sono storie concrete di aziende rinate. Alcuni casi sono diventati veri e propri modelli di riferimento.

Greslab (Reggio Emilia) è un esempio emblematico. Nasce nel 2010 dalle ceneri di Ceramica Magica, produttore di piastrelle travolto dalla crisi finanziaria del 2008 che ne aveva fatto crollare il fatturato (esportava il 60% negli Stati Uniti). I lavoratori si costituirono in cooperativa e rilevarono l’attività: da una trentina di soci iniziali, l’impresa è cresciuta fino a superare i 17 milioni di euro di fatturato e a dare lavoro a circa 79 addetti, di cui quasi 50 soci lavoratori. Oggi è una delle esperienze di WBO più solide e longeve del Paese.

Italcables (Caivano, in provincia di Napoli) dimostra che il modello funziona anche nel Mezzogiorno e nella manifattura pesante: l’azienda, attiva nella produzione di trefoli e cavi d’acciaio, è stata rilevata da 50 dei suoi dipendenti e oggi rappresenta una delle realtà più rilevanti del settore al Sud, con un fatturato di oltre 30 milioni di euro.

Cartiera Pirinoli (Cuneo) è un caso di scuola di rilancio: fermatasi nel 2012, dopo che una cordata di acquirenti si era ritirata lasciando un centinaio di dipendenti senza prospettive, è ripartita nel 2015 grazie a settanta lavoratori che anticiparono le proprie indennità di mobilità e si tassarono persino il 20% dello stipendio per ricostituire il capitale sociale. Oggi sostiene l’occupazione di circa 130 famiglie.

A questi si affiancano numerosi altri esempi che testimoniano la varietà settoriale del fenomeno: Fenix Pharma nel farmaceutico, la Cooperativa Fonderia Dante di San Bonifacio (Verona), dove 68 soci lavoratori hanno continuato a produrre caldaie in ghisa dopo l’uscita dal business del gruppo Ferroli, Nuovi Profumi a Parma, ricostruita da una trentina di ex dipendenti della Morris nel settore profumeria, e la Desi specializzata in cucine componibili. Realtà diverse per dimensione, settore e geografia, accomunate da un unico filo: la volontà dei lavoratori di non lasciar morire il proprio patrimonio produttivo.

Il dato aggregato conferma la solidità del fenomeno. Secondo il report ESF+ della Commissione Europea basato su dati 2024, i workers buyout attivi in Italia dispongono di un capitale di oltre 52 milioni di euro, un patrimonio netto che supera i 95 milioni e un fatturato aggregato di circa 472 milioni di euro.

Il ruolo dell’advisor finanziario

Il WBO è oggi uno strumento maturo ma resta un’operazione complessa che richiede competenze tecniche specialistiche. Il passaggio dei lavoratori da dipendenti a imprenditori non è affatto scontato, e il successo dipende in larga misura dalla qualità della preparazione finanziaria e strategica.

È qui che il ruolo di un advisor qualificato diventa determinante. Nella fase preliminare, occorre condurre un’analisi di fattibilità rigorosa, costruire proiezioni finanziarie realistiche e un piano industriale solido che dimostri la sostenibilità del rilancio. Occorre poi strutturare l’operazione dal punto di vista finanziario: combinare le risorse dei soci lavoratori con i fondi della Legge Marcora, l’intervento di CFI e dei fondi mutualistici, il credito bancario e gli eventuali strumenti di finanza alternativa. E occorre infine accompagnare la nuova impresa nel dialogo con tutti gli interlocutori finanziari — banche, fondi, istituzioni — per garantire il capitale necessario al rilancio.

In qualità di advisor finanziario, CDI Global Italy affianca i lavoratori e le imprese in tutte le fasi del processo di Workers’ Buyout, dalla redazione del piano industriale alla strutturazione finanziaria, fino al closing dell’operazione.

I Partner di CDI Global vantano un’ampia esperienza in operazioni di Management and Workers Buyout e di Leveraged Buyout, e mettono a disposizione del progetto la competenza tecnica necessaria a trasformare la volontà dei lavoratori di salvare la propria azienda in un’operazione finanziariamente solida e sostenibile nel tempo.

Una risorsa per il sistema-Paese

In un’economia segnata da crisi ricorrenti e da un imponente passaggio generazionale nel tessuto delle PMI, il Workers’ Buyout si afferma come uno strumento capace di preservare competenze, posti di lavoro e patrimonio produttivo, con un ritorno positivo per i lavoratori, per i territori e per lo stesso bilancio pubblico.

Per un’azienda in difficoltà o in cerca di un futuro, la strada della rigenerazione attraverso i propri lavoratori è oggi più percorribile che mai — a condizione di affrontarla con metodo, competenza e il giusto supporto professionale.

CDI Global Italy è advisor specializzato in operazioni di finanza straordinaria, M&A, fusioni e acquisizioni, cessioni, finanziamenti e quotazioni in borsa. Con oltre 100 operazioni concluse in Italia e 3.000+ nel mondo, attraverso 45 uffici in più di 30 paesi, affianchiamo imprenditori, lavoratori e investitori in ogni fase del processo.

Per approfondire: 02 7631 8403 | segreteria@cdiglobal.com | cdiglobal.it

M&A in Italia oltre il risiko bancario: cosa dicono davvero i numeri del mid-market

Pubblicato il

Il mercato non-finanziario, l’appetito dei CEO italiani per le acquisizioni e le prospettive per il 2026

Quando si parla di M&A, l’attenzione si concentra quasi sempre sulle grandi operazioni bancarie e assicurative — il cosiddetto “risiko” che riempie le prime pagine dei giornali economici. Ma questa narrazione rischia di nascondere la parte più interessante del mercato per la maggioranza delle imprese italiane: quella delle migliaia di operazioni che ogni anno coinvolgono le PMI e le aziende del mid-market, lontano dai riflettori della finanza quotata.
Guardare ai numeri del mercato non-finanziario e all’orientamento strategico dei vertici aziendali offre una lettura molto più utile per chi, da imprenditore o investitore, sta valutando un’operazione straordinaria nei prossimi mesi.

Il dato strutturale: tanti deal, di taglia più contenuta

Il mercato M&A italiano, una volta esclusa la componente del settore finanziario, racconta una storia diversa da quella dei megadeal bancari.
Secondo le analisi di PwC, escludendo il comparto Financial Services, le operazioni italiane annunciate nel 2025 sono in aumento del 15% a volume, ma in calo del 18% a valore.
Questo doppio segno — più operazioni, ma di valore medio inferiore — è il tratto distintivo di un mercato mid-market sano e vivace. Significa che l’attività di dealmaking è intensa e diffusa, e si concentra su transazioni di dimensione contenuta: acquisizioni di PMI, aggregazioni di piattaforme, operazioni buy-and-build. È esattamente il tipo di mercato in cui si muovono la maggior parte delle imprese italiane, ben lontano dai deal multimiliardari che catturano l’attenzione dei media.
Un secondo dato conferma questa lettura. Sul fronte degli acquirenti, i volumi delle transazioni mostrano un’equa ripartizione tra le operazioni guidate da operatori industriali (Corporate) e le acquisizioni finalizzate da investitori finanziari (Private Equity), a dimostrazione che le logiche di espansione strategica e le tesi di investimento buy-and-build stanno guidando la concentrazione del mercato con la medesima intensità.
Il consolidamento del mid-market italiano è trainato in egual misura da aziende che crescono per acquisizione e da fondi che costruiscono piattaforme aggregando realtà più piccole. Due motori distinti, entrambi molto attivi.

Dove si concentra l’attività: i settori più dinamici

Il dinamismo del mercato non è uniforme.
I business services rappresentano uno dei segmenti più caldi. Il comparto Accounting, Administrative & Business Support Services rappresenta il 39% dei deal in Italia nel settore business services, confermandosi il segmento a maggiore intensità di consolidamento, dove la strategia dominante è l’integrazione delle competenze e l’ampliamento della base clienti. Operazioni come l’ingresso di Investcorp in Epipoli o le aggregazioni di Quadrivio Group illustrano bene questa dinamica di roll-up.
Il settore TMT (technology, media e telecommunications) mostra anch’esso una forte vitalità: in Italia il mercato M&A nel settore TMT ha registrato volumi in crescita del 19%.
Anche le Health Industries si confermano piuttosto dinamiche. Citiamo alcune delle operazioni più significative: l’acquisizione di Sifi da parte di Faes Farma e l’acquisto del 40% di Kos da parte del Gruppo CIR.

L’appetito dei CEO italiani: più alto della media globale

Se i numeri raccontano un mercato vivace, l’orientamento dei vertici aziendali suggerisce che la spinta non si esaurirà presto. È qui che entra in gioco uno dei dati più significativi emersi dalla 29ª Global CEO Survey di PwC: il 52% dei CEO che operano in Italia prevede un’acquisizione nei prossimi tre anni, con una maggiore apertura verso i mercati internazionali — una percentuale nettamente superiore alla media globale del 41%.
Questo dato merita attenzione per due ragioni.
La prima è la sua dimensione assoluta: oltre la metà dei CEO italiani considera l’M&A uno strumento strategico concreto nel breve-medio periodo.

La seconda è il confronto internazionale: a livello globale, il 41% dei CEO pianifica un’acquisizione importante nei prossimi tre anni. L’Italia, con il suo 52%, si colloca quindi tra i mercati più propensi alle acquisizioni a livello mondiale — sopra gli Stati Uniti e ben sopra la Germania,suo principale competitor manifatturiero europeo.
Questo dato fotografa un cambiamento culturale importante. L’imprenditoria italiana,storicamente prudente e affezionata alla crescita organica e al controllo familiare, sta riconoscendo nell’M&A una leva necessaria per competere su scala internazionale.

Le prospettive per il futuro

Il consenso degli analisti è di una sostanziale continuità della crescita. Secondo Goldman Sachs, l’Italia manterrà lo slancio nel 2026, con volumi di M&A in crescita e una graduale ripresa del mercato delle IPO.
A questa fotografia si aggiunge un driver strutturale destinato a plasmare le strategie nei prossimi anni: una fase che può favorire l’avvio di un nuovo ciclo guidato dall’innovazione e dall’intelligenza artificiale. L’AI è un acceleratore trasversale che spinge le aziende a riconsiderare quali competenze costruire internamente e quali acquisire dall’esterno.
Un ulteriore tema da osservare è l’accelerazione di spin-off e carve-out: i CEO privilegiano brand globali e piattaforme scalabili capaci di operare efficientemente sui mercati internazionali, e spin-off e carve-out di grandi corporate accelereranno nel 2026, attirando operatori strategici, private equity e investitori specializzati.

Cosa significa per le PMI italiane

Mettendo insieme questi elementi, emerge un quadro favorevole per le PMI che stanno valutando un’operazione di M&A.
Per chi vuole crescere per acquisizione, il contesto è propizio: la disponibilità di target di qualità nel mid-market è elevata, i fondi di private equity sono attivi quanto gli acquirenti industriali, e la propensione generale al dealmaking riduce la diffidenza culturale che storicamente frenava queste operazioni in Italia.
Per chi sta valutando una cessione, l’alta intenzione di acquisto dei CEO — italiani e internazionali — significa un mercato con domanda robusta. I deal di taglia media trovano facilmente interlocutori, sia tra le aziende che cercano consolidamento, sia tra i fondi che costruiscono piattaforme.
La vera discriminante, in un mercato così attivo è prepararsi adeguatamente per massimizzare il valore e gestire la complessità di un processo che, anche per operazioni di taglia contenuta, richiede competenze specialistiche e metodo.
Il 2026 si presenta come un anno in cui le opportunità non mancano. La differenza la farà, come sempre, la qualità della preparazione e dell’execution.

CDI Global Italy è un advisor specializzato in operazioni di finanza straordinaria, M&A, fusioni e acquisizioni, cessioni, finanziamenti e quotazioni in borsa. Con 45 uffici in più di 30 paesi, affianchiamo imprenditori e investitori in ogni fase del processo.
Per approfondire: 02 7631 8403 | segreteria@cdiglobal.com| cdiglobal.it

I dieci driver che stanno ridisegnando il mercato globale dell’M&A

Pubblicato il

Un’analisi dei trend e delle implicazioni per imprenditori e investitori italiani

Il mercato globale delle fusioni e acquisizioni è entrato in una fase nuova: è una trasformazione strutturale, guidata da forze che cambieranno in modo duraturo le logiche del dealmaking. Questo è il messaggio centrale del report “Global M&A in 2026: Our Top 10 Predictions” di Clifford Chance, uno dei più autorevoli studi legali internazionali in materia di M&A, che fornisce a imprenditori e investitori una mappa precisa per orientarsi.

In questo articolo analizziamo i dieci driver principali, con uno sguardo alle implicazioni per il mercato italiano.

1. L’Europa diventa un’arena per i grandi deal trasformativi

Per anni i megadeal hanno avuto un indirizzo preciso: gli Stati Uniti. Nel 2025 in Europa si contano solo due acquisizioni superiori ai 10 miliardi di dollari. Questo squilibrio è destinato a ridursi.

Il rapporto Draghi sulla competitività europea ha messo sul tavolo un’agenda chiara: servono “campioni europei” capaci di competere su scala globale, soprattutto in energia, servizi finanziari e telecomunicazioni. I regolatori stanno rispondendo: la Commissione Europea è sempre più aperta a fusioni “4-to-3” — operazioni che riducono il numero di attori in un mercato — e in alcuni settori strategici, come aerospazio e difesa, si discute persino di fusioni “3-to-2”.

Per le imprese italiane di medie e grandi dimensioni, questo è un segnale da non sottovalutare. La finestra per aggregarsi, rafforzarsi e posizionarsi prima che lo facciano i concorrenti europei o i grandi acquirenti americani è aperta.

2. La tecnologia sotto la lente dei regolatori

L’intelligenza artificiale ha trasformato il mercato M&A del tech, ma ha anche risvegliato l’attenzione delle autorità di vigilanza. In Europa, le nazioni possono esercitare “call-in powers” per bloccare acquisizioni ostili di startup tecnologiche nazionali, anche quando non superano le soglie di notifica antitrust ordinarie.

Negli Stati Uniti, le autorità guardano con crescente preoccupazione alla concentrazione di potere nel settore AI. Il messaggio per chi opera in questo settore è chiaro: le transazioni tech richiedono una strategia regolatoria multidimensionale, che contempli rischi politici oltre che legali.

3. Il Medio Oriente come partner strategico, non solo finanziario

Il flusso di M&A tra Europa, Stati Uniti e Medio Oriente è più che raddoppiato nell’ultimo anno. Ma la novità è la qualità del rapporto. I fondi sovrani mediorientali sono diventati partner strategici che portano capitali pazienti, accesso ai mercati regionali e ambizioni industriali proprie.

In cambio, cercano competenze operative, sofisticazione regolamentare e know-how tecnologico. Per le società europee — e italiane — con forte specializzazione industriale o tecnologica, questo apre opportunità di partnership e co-investimento che fino a pochi anni fa erano impensabili.

4. Nuove fonti di capitale ridefiniscono il financing

Per molto tempo il debito bancario è stato il pilastro del financing nelle operazioni M&A. Oggi il panorama è profondamente cambiato. Il private credit ha assunto un ruolo centrale, in particolare nelle transazioni di maggiore complessità o dimensione. Ma la vera novità del 2026 è l’ingresso del capitale assicurativo come fonte di finanziamento M&A.

Compagnie assicurative e grandi fondi pensione stanno assumendo posizioni sempre più rilevanti nelle operazioni, passando da investitori passivi a protagonisti attivi capaci di influenzare la struttura e le condizioni dei deal. In parallelo, i fondi sovrani mediorientali affiancano i buyout più complessi con capitali di lungo periodo.

Per gli acquirenti ben posizionati, l’accesso al capitale non è più il vincolo principale, le discriminanti diventano la qualità e la credibilità del progetto di investimento.

5. La consolidazione bancaria e assicurativa accelera

In Europa, la questione del consolidamento bancario è da anni sul tavolo, ma i progressi sono stati lenti a causa di complessità regolatorie e sensibilità politiche nazionali. Nel 2026 qualcosa si muove: gli istituti di credito più importanti si stanno muovendo per acquisire quote di minoranza in altre banche, posizionandosi in vista di future fusioni su scala più ampia.

Con i tassi di interesse in discesa, le banche cercano inoltre di espandersi in segmenti più redditizi, a partire dalla gestione patrimoniale. Nel settore assicurativo, i grandi player europei sono tornati a fare shopping dopo un periodo di razionalizzazione dei portafogli.

Per le PMI italiane e i family business con struttura finanziaria complessa, i cambiamenti nel settore bancario possono avere impatto diretto sul costo e sulla disponibilità del credito per le operazioni straordinarie.

6. La Cina torna nel radar degli investitori globali

Dopo anni di incertezza, il mercato cinese sta offrendo nuove opportunità. Il valore delle operazioni M&A in Cina nel 2005 è cresciuto del 46%. L’economia si è stabilizzata, il sentiment degli investitori è migliorato e il governo sta attivamente incoraggiando il capitale straniero in settori ad alta crescita: veicoli elettrici, farmaceutico, healthcare, manifattura avanzata.

La finestra si è riaperta, ma navigare l’ambiente regolatorio cinese richiede competenze specifiche e un posizionamento strategico chiaro. Per le aziende italiane con forti brand o tecnologie proprietarie, le opportunità di licensing, joint venture e acquisizioni selettive meritano una valutazione attenta.

7. Le priorità nazionali condizionano sempre più i deal cross-border

La geopolitica è entrata stabilmente nel processo decisionale di ogni operazione M&A di rilievo. In Europa, il quadro regolatorio si sta evolvendo verso un approccio “pro-crescita” che facilita alcuni deal, ma allo stesso tempo aumenta il controllo sugli investimenti esteri in settori considerati strategici.

Per chi pianifica un’acquisizione internazionale o una cessione a investitori non europei, la due diligence regolatoria deve oggi essere parte integrante della strategia sin dalle fasi iniziali del processo.

8. L’healthcare si risveglia dopo anni di cautela

Il settore farmaceutico e life science sta attraversando una fase di rinnovato slancio. Le big pharma sono tornate a cercare acquisizioni per rinnovare le pipeline, con particolare attenzione alle biotech innovative potenziate dall’AI e alle piattaforme consumer health.

Le piccole biotech, a lungo penalizzate dalla scarsità di venture capital, tornano ad essere target appetibili, sia per acquisizioni che per le partnership. Per il mercato italiano, dove il comparto è storicamente forte, questo ciclo espansivo apre opportunità sia dal lato dell’acquisizione che da quello della cessione.

9. L’AI guida il tech M&A, la difesa entra in una nuova fase

L’intelligenza artificiale sta cambiando la logica stessa delle operazioni tech. Il mercato sta passando dall’acquisto di startup early-stage all’acquisizione di piattaforme consolidate, con valutazioni elevate che riflettono la “guerra per i talenti e le infrastrutture AI”. Data center, energia, chip, dati proprietari: tutto ciò che alimenta l’AI è diventato oggetto di deal con dinamiche proprie.

In parallelo, il settore della difesa vive un momento di forte attività, con i budget militari europei in crescita strutturale. Le startup specializzate in tecnologie dual-use stanno stringendo joint venture con i grandi contractor, mettendo innovazione a fronte di capitali e capacità produttive. Una tendenza che il mercato italiano — con le sue eccellenze nel manifatturiero avanzato — osserva con attenzione.

10. Il private capital è diventato il grande broker del mercato finanziario

Il private equity e i fondi alternativi sono oggi protagonisti in quasi ogni transazione nel settore dei servizi finanziari. Possono muoversi rapidamente, strutturare deal in modo creativo e sono disposti a pagare premi per asset di qualità. Il loro ruolo non è solo quello di acquirenti: sempre più spesso agiscono come broker, facilitatori e partner strategici nelle grandi operazioni di consolidamento.

Anche nel settore delle assicurazioni, il PE ha assunto un ruolo strutturale: non solo come acquirente, ma come gestore del capitale investito all’interno delle compagnie acquisite, in un modello che integra M&A e gestione degli asset in modo inedito.

Le implicazioni per il mercato italiano

Il 2026 è un anno da non perdere per le PMI italiane che stanno valutando operazioni straordinarie — sia di crescita per acquisizioni che di cessione. La liquidità nel sistema è abbondante, i regolatori europei sono in una fase favorevole alla crescita, e gli acquirenti internazionali — americani, mediorientali, private equity globale — guardano all’Italia con interesse rinnovato.

Al tempo stesso, la complessità è in aumento. Un’operazione M&A oggi richiede di navigare simultaneamente il quadro normativo europeo, le sensibilità geopolitiche, le nuove fonti di financing e la velocità di esecuzione richiesta dagli acquirenti più qualificati.

La differenza tra chi coglie queste opportunità e chi le lascia passare non dipende dalla dimensione dell’azienda. Dipende dalla qualità della preparazione, dalla solidità della strategia e — quando si è pronti ad agire — dalla scelta del giusto advisor.

CDI Global Italy è advisor specializzato in operazioni di finanza straordinaria, M&A, fusioni e acquisizioni, cessioni, finanziamenti e quotazioni in borsa. Con oltre 100 operazioni concluse in Italia e 3.000+ nel mondo, attraverso 45 uffici in più di 30 paesi, affianchiamo imprenditori e investitori in ogni fase del processo.

Per approfondire: 02 7631 8403 | segreteria@cdiglobal.com |Linkedin

2026, l’anno della ripresa per l’M&A?

Pubblicato il

Il mercato globale delle fusioni e acquisizioni (M&A) nel 2025 ha registrato una forte ripresa, con un valore totale delle transazioni pari a 4,7 trilioni di dollari, in aumento del 43% rispetto al 2024. Questa crescita è stata trainata da grandi deal superiori ai 10 miliardi di dollari, che hanno rappresentato il 28% del totale, riflettendo una preferenza per operazioni su larga scala in settori capital-intensive.

La ripresa segue un 2024 segnato da shock geopolitici, barriere commerciali e incertezze macroeconomiche. Nel 2025 il private equity (PE) ha riscontrato una crescita del 54% a 1,2 trilioni, confermandosi come uno degli elementi chiave per la ripresa.

Focus sull’Europa e EMEA: Momentum in Crescita

In Europa, Medio Oriente e Africa (EMEA), il valore M&A è cresciuto del 16% a 998 miliardi di dollari nel 2025, con un focus su consolidamenti strategici mirati a creare valore in un contesto di bassa crescita. A differenza di US, EMEA ha una percentuale molto inferiore di megadeal e un peso maggiore del mid-market; le operazioni in uscita si sono concentrate nei settori della chimica, acciaio, automotive e manifatturiero ciclico, con l’obiettivo di semplificare i portafogli e di sbloccare valore.
Si prevede che il momentum prosegua nel 2026, con un dealmaking più orientato a operazioni cross-border con obiettivo di crescita e di aumento della resilienza agli shock esogeni.

Il PE sta puntando decisamente su aziende target midsize alla ricerca di scala manifatturiera e di crescita, mentre le aggregazioni di imprese si concentrano nei settori strategici – defense, aerospace e tech per raggiungere economie nei costi e velocizzare i processi di innovazione.

La politica pro-crescita e mirata a una maggiore autonomia energetica della EU, inclusa la spinta verso la creazione di “campioni europei” dal report Draghi, favorisce i deals M&A nei settori energia, finanza e telecom.

Settori ad Alto Potenziale per M&A in Europa nel 2026

Energia, Utilities e Materials

Le crescenti tensioni provocate da guerra e tensioni nel middle east favoriscono investimenti e operazioni di consolidamento nei settori legati all’energia, in particolare, ci si aspetta grande vivacità dalla filiera delle rinnovabili e del nucleare. La crescita viene sempre più ricercata attraverso transazioni cross-border, +34% nel 2025, soprattutto legate ad attività nell’area della decarbonizzazione; c’è ampia disponibilità di capitali per investimenti e operazioni nel green tech.

Advanced Industries, Defense e Aerospace

Si attendono consolidamenti verticali nei settori, alla ricerca di una migliore resilienza della supply chain, e anche una grande vivacità nelle tech acquisition; diventa chiave il settore Defense: si prevedono unioni e concentrazioni nel settore per migliorare la capacità di innovazione e ottimizzare il procurement e i costi; un consolidamento che potrà toccare sia le grandi corporate che il mid-market. Un potenziale impulso all’M&A potrebbe essere attivato da una collaborazione policymakers-industry, pubblico / privato con l’obiettivo di aumentare la competitività globale delle aziende europee.

Technology, Media e Telecom (TMT)

Il mercato TMT ha guidato la crescita dell’M&A nel 2025, con il 20% del valore delle transazioni EMEA (202 miliardi, +9%); una crescita spinta dal passaggio dell’AI a una fase “industriale” per infrastrutture dati e hardware. In Europa, le acquisizioni mirano a digitalizzazione (30% buy-side driver) e supply-chain security, con deals trasformativi per entrare in nuovi mercati. Il potenziale per il 2026 è elevato: si attendono consolidamenti nel settore telecom, alla ricerca di maggiori economie di scala e di una accresciuta competitività, soprattutto verso i player orientali.

Financial Services

Il secondo mercato europeo per l’M&A, con il 17% del valore (+10% vs. 2024), grazie a consolidamenti bancari e assicurativi alla ricerca di economie di scala e digital transformation. Esempi: merger Helvetia-Baloise e Deutsche Börse-Allfunds. Nel 2026, si prevede un’ulteriore accelerazione alla ricerca di “campioni europei” e di fintech profittevoli, con un focus dei PE sugli asset management.

Prospettive Strategiche per l’Italia e le sue PMI

L’Italia dovrebbe giovarsi del contesto EMEA favorevole. Il focus per le operazioni M&A nel 2026 rimane sulle PMI operanti nel settore manifatturiero e nelle filiere strategiche, con energia/tech in primo piano. Aumenteranno le divestiture e i carve-out dei business non-core e i transformational deals (38% buy-side). Le sfide principali risiedono nella volatilità geopolitica e nelle tensioni legate alla situazione critica per le fonti energetiche e il commercio globale.

M&A nel settore Energia in Italia nel 2026

Il settore energetico italiano si conferma un hotspot per l’M&A nel 2026, trainato dalla transizione energetica e dalla sicurezza delle forniture, con operazioni focalizzate su rinnovabili, storage e infrastrutture gas. Nel 2025, il mercato ha registrato 128 deal (-9% volume ma valore in crescita), con driver importanti come il Piano Nazionale Integrato per l’Energia e il Clima – PNIEC (65% rinnovabili entro 2030) e gli incentivi MACSE per gli storage.

La transizione verde guida il 70% delle operazioni, con enfasi su decarbonizzazione e indipendenza energetica. PwC prevede un’intensificazione delle operazioni M&A legata alla ricerca di maggiore stabilità nella supply chain e di sinergie strategiche, con PE e industriali alleati su asset infrastrutturali. Liquidità alta e tassi in calo favoriscono i megadeal, incluse le JV per power-to-gas e LNG. Esempi 2025: Eni-KKR (KKR acquisisce il 25% di Enilive per 2,94 mld €); VTTI-Snam (acquisiscono Adriatic LNG ~800 mln €); Italgas-2i Rete Gas (fusione per acquisizione di 2i Rete Gas ).

Opportunità nei Segmenti Rinnovabili e Storage

Si prevede una esplosione dei deal nelle Rinnovabili. Lo sviluppo degli Storage (BESS) collegati alla rete attrae investitori industriali e PE, locali e internazionali. Biometano e idrogeno sono opportunità legate allo sviluppo di una circular economy, con molte operazioni buy-and-build, in particolare su midsize player emiliani. Segnaliamo i due recenti deal in cui CDI Global Italy che ha agito come financial advisor sell-side per la cessione di due autorizzazioni per impianti di bioetanolo, ready-to-build alla holding italiana Fiamma Verde Srl, controllata da un fondo di infrastrutture internazionale.

Un cauto ottimismo

Per il mercato M&A in Italia ed Europa l’outlook 2026 rimane cautamente ottimista, ci si aspetta una crescita più selettiva, trainata dai consolidamenti strategici, nonostante le tensioni attuali sui prezzi energetici e le difficoltà nel commercio internazionale, dovute a dazi e geopolitica. Questi fattori comprimono i margini e aumentano l’incertezza, favorendo deal domestici o intra-europei, alla ricerca di una maggiore resilienza delle supply chain e di economie di scala.

In Italia ci si attende una stabilità nei volumi con crescita nei valori medi delle transazioni; in Europa si prevede un aumento delle attività, trainate dalla domanda di energia di AI e data center e una spinta verso la creazione di “campioni europei” nei settori più strategici come l’energia, la finanza e la difesa.

fonti:

https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business functions/m and a/our insights/top m and a trends 2026/2026-m-and-a-trends-navigating-a-rapidly-rebounding-market.pdf 

https://www.mckinsey.com/capabilities/m-and-a/our-insights/top-m-and-a-trends        

https://ionanalytics.com/insights/mergermarket/european-ma-outlook-2026-deals-doubts-and-divergences/  

https://www.bcg.com/publications/2026/m-and-a-outlook-expectations-are-high-again 

https://www.datainsightsmarket.com/reports/m-and-a-services-1976999

https://www.mckinsey.com/industries/private-capital/our-insights/global-private-markets-report

https://www.mckinsey.com/featured-insights/insights-on-europe/transforming-europe-bold-moves-to-lift-a-continent

2026, l’anno dei “carve-out”: cosa significa per il mercato dell’M&A europeo

Pubblicato il

Il 2026 si presenta come un anno di crescita per il mercato M&A globale, una crescita che però si sviluppa su basi differenti rispetto ai cicli precedenti. La parola chiave dell’anno sarà carve-out: le operazioni di vendita di asset non core stanno diventando un vero e proprio meccanismo strutturale di gestione del portafoglio delle corporate e dei grandi gruppi industriali, e non più un fenomeno episodico.

Per l’M&A questo cambiamento è strategico perché mette a disposizione del mercato, in particolare di PMI e fondi di PE, una pipeline di opportunità concrete, sia sul lato sell-side (carve-out e dismissioni) sia sul lato buy-side (ingresso di investitori industriali e finanziari).

Un mercato globale “multivelocità”, con un’Europa più selettiva

Siamo in presenza di un mercato globale in progressiva accelerazione, ma con una dinamica “multi‑speed”: gli Stati Uniti guidano il recupero in termini di fiducia, volumi attesi e velocità nell’eseguire le operazioni; mentre al di fuori degli USA – e quindi anche in Europa – macroeconomia, quadro regolatorio e geopolitica rendono il quadro più complesso.

La survey, condotta da KPMG per il suo Global M&A Outlook tra dicembre 2025 e gennaio 2026 su 700 dealmaker in 20 Paesi, evidenzia come l’area EMEA esprima aspettative positive di crescita della pipeline M&A rispetto al 2025, ma con un approccio più misurato e selettivo. In EMEA una quota rilevante di operatori prevede pipeline in crescita, ma la dispersione delle risposte è maggiore rispetto a US, segno di una maggiore eterogeneità di condizioni tra Paesi e settori.

In questo contesto, le aziende europee stanno modificando l’utilizzo della leva M&A:
– si rafforza il passaggio da logiche “volume driven” a programmi di M&A più programmatici, coerenti con una strategia di crescita strutturale;
– il focus si orienta su operazioni che rafforzano il core business, le competenze chiave e il posizionamento competitivo;
– si pone maggiore attenzione alla “eseguibilità” delle operazioni in contesti regolatori frammentati e in continua evoluzione.

Per il mid‑market europeo, ciò significa che le opportunità esistono, ma vanno affrontate con una logica di specializzazione settoriale, con una preparazione accurata e mantenendo una forte disciplina nella preparazione e nell’esecuzione dei deal.

Perché i carve-out diventeranno il motore dei deal in Europa

La semplificazione del portafoglio – tramite carve-out e dismissioni – sta diventando un driver strutturale di creazione di valore. I consigli di amministrazione percepiscono un rischio crescente nel mantenimento di “tails” non core nei portafogli aziendali: business marginali, divisioni marginali, asset che assorbono capitale e focus senza offrire ritorni adeguati e difendibili.


Per i gruppi europei – spesso caratterizzati da strutture conglomerali e da catene del valore estese – questa situazione si traduce in:
– processi di separazione di business unit e linee di prodotto non strategiche;
– maggiore propensione a mettere sul mercato attività “standalone” per liberare capitale e focalizzarsi su aree ad alta crescita;
– utilizzo di strutture di transazione più creative (joint venture, staged ownership, partial divestment) per gestire rischio, esecuzione e regolamentazione.


Per gli investitori – industriali e private equity – i carve-out rappresentano l’accesso a target che possono diventare opportunità di crescita nel mid-market, rappresentare investimenti tecnologici mirati e portare all’interno delle organizzazioni una cultura manageriale più evoluta.

Mid-market europeo: dove si concentrano le opportunità

Si prevedono, per il mid-market europeo, alcune traiettorie chiare, diverse a seconda dei settori:
– Industria manifatturiera: carve-out di linee di prodotto mature o di business non core, spesso con radici storiche e forte base di PMI subfornitrici, filiere che possono essere riorganizzate in piattaforme consolidate.
– Tecnologia e software B2B: dismissione di soluzioni legacy o di nicchia da parte di grandi gruppi, con forte spazio per buy‑and‑build mid-market guidati da private equity.
– Healthcare e life sciences: separazione di business non strategici o geograficamente periferici, in contesti regolati dove l’execution è complessa ma il profilo di rischio‑rendimento è interessante, in particolare, per operatori specialistici.
– Consumer & retail: razionalizzazioni di marchi, canali e geografie; il mid‑market può intercettare brand locali o regionali con potenziale di riposizionamento e crescita.

In tutti questi segmenti, gli asset messi in vendita dai grandi gruppi tipicamente finiscono per collocarsi in fasce di valutazione e dimensione ideali per il mid-market (enterprise value nell’ordine del centinaio di milioni o inferiori), spesso con un forte ancoraggio industriale locale ed europeo.

Divergenza di appetito al rischio: PE vs. corporate europei

Un altro elemento che incide direttamente sulle dinamiche di deal mid-market in Europa è la divergenza di appetito al rischio tra private equity e acquirenti industriali.
I fondi di private equity entrano nel 2026 con aspettative più alte di crescita della pipeline, sostenute da:
– pressioni di deployment del capitale già raccolto;
– condizioni di finanziamento in miglioramento;
– progressiva riapertura delle finestre di exit.

Le corporate, pur se attive, stanno bilanciando l’M&A con progetti di trasformazione interna e, per loro, ogni operazione compete con una lunga lista di priorità endogene (digitalizzazione, sostenibilità, re‑shoring, investimenti in AI), mentre i PE possono dedicarsi con maggiore concentrazione a operazioni di acquisizione e alla value creation.

In Europa, questo si traduce in uno scenario in cui i PE risultano spesso più aggressivi sui processi competitivi, specie per asset mid-market ben delineati e con chiare prospettive di crescita; allo stesso tempo, le corporate tendono a focalizzarsi su operazioni meno numerose ma ad alta priorità, con un filtro più severo su execution risk e impatto sul portafoglio. Nei carve-out mid-market il ruolo dei PE come “sponsor della separazione” diventa sempre più centrale.

Il nuovo perimetro della valutazione dei deal

Uno dei cambiamenti più profondi riguarda il modo in cui compratori e venditori arrivano a un accordo sul prezzo. Se in passato la discussione ruotava prevalentemente intorno ai multipli headline, oggi la convergenza delle aspettative passa sempre più da ipotesi condivise su variabili strutturali in movimento quali:
–regimi fiscali globali in trasformazione, che impattano i tassi effettivi e il valore netto dei flussi di cassa;- – evoluzione dei costi e dei rischi delle catene di fornitura, con dinamiche di near‑shoring e friend‑shoring, particolarmente rilevanti per l’industria europea;
– soglie regolatorie e antitrust più severe e meno prevedibili, soprattutto nei settori strategici (tech, energia, difesa, dati).


In questo scenario, stabilire il “pricing” è più difficile, soprattutto in Europa dove il mosaico regolatorio è frammentato tra giurisdizioni nazionali, normative UE e autorità di vigilanza settoriali. Questo accresce il valore di advisor in grado di costruire modelli di valutazione che riflettano diversi scenari fiscali, regolatori e di supply chain e in grado di tradurre questi scenari in strutture di prezzo (earn‑out, deferred consideration, meccanismi di value‑sharing) che permettano a buyer e seller di condividere rischi e upside, anticipando le aree di frizione con le autorità e impostando un percorso autorizzativo credibile e lineare.

L’effetto AI sul dealmaking europeo e mid-market

Oggi l’M&A utilizza ampiamente analytics avanzati e intelligenza artificiale. In questo modo diventa possibile e immediato processare volumi massivi di dati, contratti e benchmark, identificando pattern di rischio e opportunità che in passato sarebbero emersi solo dopo il closing (o magari mai).
Dal punto di vista del mid-market europeo, l’impatto è sia sul processo di preparazione del deal che su analisi di due diligence più approfondite e mirate, possibili anche quando le risorse interne sono limitate.
Diventa realistico modellare scenari complessi (ad esempio, impatti regolatori differenziati tra Paesi UE) in tempi compatibili con i calendari di un deal mid‑market e pianificare un’integrazione post‑closing più disciplinata, con utilizzo dell’AI per monitorare KPI, sinergie e early warning su execution issue.

Execution: la vera barriera all’ingresso nel mid-market 2026

L’elemento forse più rilevante del cambiamento in corso è la centralità crescente assunta dalla “execution capability”, che si rivela un vero e proprio vantaggio competitivo. Le evidenze, osservate su più cicli di mercato, mostrano che gli esiti delle operazioni dipendono sempre più dalla capacità di esecuzione oltre che, naturalmente, dalla correttezza della strategia sottostante.

In un ciclo dominato da portafogli in ristrutturazione continua tramite carve‑out e dismissioni, volatilità regolatoria e fiscale e modelli decisionali arricchiti dall’AI ma anche più complessi da gestire, la capacità di execution diventa la vera asset class su cui puntare.

Per il mid-market europeo questo si traduce in un messaggio chiaro: il vantaggio non sta solo nel “trovare il deal giusto”, ma anche nel dimostrare di saperlo portare a termine con disciplina, gestendo la complessità, i vincoli regolatori e i processi di integrazione e trasformazione post‑closing, non sempre banali per la scala e le risorse a disposizione di una PMI.
In altre parole, la execution capability diventa la chiave che consente al mid‑market di giocare partite che, per complessità tecnica, assomigliano sempre più a quelle dei large cap.

Perché affidarsi a un M&A advisor italiano con focus mid-market e vasta esperienza di deal cross-border

Un advisor M&A focalizzato su PMI e mid-market in Europa – e in particolare in Italia – è in grado di supportare PMI e fondi di PE nel concretizzare le migliori opportunità di deal carve-out grazie a:
– un’origination mirata sui carve‑out: mappatura sistematica dei gruppi europei con portafogli complessi e presenza industriale in Italia, per identificare tempestivamente possibili asset oggetto di separazione;
– l’applicazione di un “nuovo” concetto di prezzo: educando gli imprenditori sull’importanza di valutare scenari fiscali/regolatori e strutture di prezzo flessibili, spostando il dialogo oltre il tradizionale multiplo headline;
– un posizionamento di facilitatore tra PE e PMI: nell’ecosistema europeo 2026, il private equity è spesso il buyer naturale per i carve‑out mid-market; l’advisor che conosce entrambe le culture (imprenditore e fondo) è in grado di generare valore reale per entrambe le controparti;
–industrializzazione dell’execution: sviluppo di toolkit e processi standardizzati per gestire carve-out, TSA, e integrazione, con un team abituato a lavorare in ambienti regolatori complessi;
– utilizzo pragmatico dell’AI: integrazione di strumenti di analytics e AI per potenziare la due diligence, l’analisi contrattuale, lo scenario planning e il monitoraggio post‑closing, mantenendo sempre un presidio umano forte ed esperto sulle decisioni chiave.

In un’Europa più frammentata, più regolata e più esigente dal punto di vista dell’esecuzione, l’advisor che riesce a combinare visione industriale, competenza cross‑border e capacità di orchestrare operazioni complesse su target mid-market si rivela il partner strategico fondamentale per PMI e fondi di PE.

Il vantaggio competitivo come bussola strategica: come le aziende che crescono di più guidano le loro scelte e utilizzano la leva M&A

Pubblicato il

Il contesto economico attuale è caratterizzato da crescente complessità. Accelerazione tecnologica, pressione sui margini e nuovi modelli competitivi stanno ridefinendo le dinamiche di molti settori. E’ importante fare leva sui propri punti di forza e capire dove l’azienda crea valore in modo distintivo e come questo vantaggio possa essere mantenuto e sviluppato nel tempo. In molti casi, proprio questa consapevolezza porta a privilegiare strategie di crescita straordinaria, incluse le operazioni di M&A finalizzate a rafforzare quota di mercato, competenze e posizionamento competitivo.

Dal posizionamento alla scelta strategica

Molte imprese dichiarano di conoscere il proprio vantaggio competitivo, ma non sempre questa consapevolezza si traduce in decisioni coerenti. Il rischio è quello di adottare strategie reattive, guidate dalle opportunità contingenti piuttosto che da una direzione chiara.

Le aziende con le migliori performance adottano invece un approccio selettivo e intenzionale: valutano nuovi mercati, prodotti o investimenti in funzione della loro capacità di rafforzare un vantaggio sostenibile. Questo consente di concentrare risorse ed energie dove esistono reali possibilità di creazione di valore.

In questo quadro, le operazioni di acquisizione e integrazione assumono un ruolo sempre più strategico. Non rappresentano semplicemente un’accelerazione dimensionale, ma diventano strumenti per amplificare capacità distintive, integrare competenze complementari e consolidare posizioni competitive in tempi più rapidi rispetto alla sola crescita interna.

Comprendere il vantaggio competitivo in modo granulare

Una delle differenze più rilevanti tra aziende che crescono e aziende che faticano a mantenere il passo riguarda il livello di analisi. L’osservazione aggregata dei risultati può infatti nascondere segnali importanti.

Le organizzazioni più evolute analizzano in profondità le dinamiche tra clienti, prodotti e mercati, individuando con maggiore tempestività sia le aree di forza sia le opportunità di sviluppo. Questa lettura più granulare consente una riallocazione più efficace delle risorse e decisioni di investimento più mirate.

Allo stesso tempo, permette di identificare con maggiore chiarezza quali competenze sviluppare internamente e quali acquisire attraverso partnership o operazioni di M&A, trasformando queste ultime in un acceleratore naturale del percorso strategico.

Il ruolo dei dati esterni e della validazione continua

Il vantaggio competitivo non può più essere definito esclusivamente sulla base di percezioni interne o risultati passati. Le aziende più dinamiche affiancano alle analisi interne una lettura costante dei segnali di mercato.

L’osservazione di trend tecnologici, nuovi investimenti, dinamiche di consolidamento e cambiamenti nei comportamenti dei clienti consente di anticipare le trasformazioni competitive e cogliere per tempo nuove opportunità di crescita. In questo contesto, le operazioni di M&A diventano anche indicatori delle direzioni evolutive dei settori, offrendo segnali utili su competenze e modelli di business destinati a diventare centrali.

Dalla comprensione all’allocazione del capitale

Il vantaggio competitivo diventa realmente strategico quando orienta le scelte di investimento. Le aziende più performanti concentrano il capitale nelle aree in cui possiedono una posizione distintiva, evitando espansioni poco coerenti con le proprie competenze.

L’M&A si inserisce sempre più spesso in questa logica come leva di accelerazione: consente di accedere rapidamente a tecnologie, competenze e mercati complementari, riducendo tempi di sviluppo e aumentando la probabilità di successo rispetto a percorsi esclusivamente organici.

Ne deriva una crescita più solida e coerente, basata sull’estensione e sul rafforzamento di capacità già esistenti, piuttosto che sulla continua ricerca di nuove direzioni strategiche.

Le implicazioni per imprese e PMI

Anche per le imprese di dimensioni medio-piccole, la chiarezza sul proprio vantaggio competitivo diventa un fattore decisivo. In mercati sempre più competitivi, la differenza non è solo la scala, ma la capacità di scegliere con precisione dove competere e come evolvere il proprio ruolo nella filiera.

Operazioni di aggregazione, partnership strategiche e integrazioni mirate possono rappresentare strumenti concreti per accelerare la crescita, rafforzare la resilienza e accedere a nuove opportunità di mercato. Sempre più PMI stanno utilizzando l’M&A non come risposta a una difficoltà, ma come scelta proattiva di sviluppo e valorizzazione del proprio know-how.

Un approccio strategico orientato al lungo periodo

Il vantaggio competitivo non è statico, ma richiede revisione continua. Le aziende che crescono di più sono quelle che lo utilizzano come bussola strategica, mantenendo coerenza tra competenze distintive, investimenti e obiettivi di lungo periodo.

Inserito in questa visione, l’M&A diventa una leva di trasformazione positiva: uno strumento attraverso cui accelerare strategie già definite, aumentare la capacità di innovazione e rafforzare la competitività dell’impresa nel tempo.

Il vantaggio competitivo sta tornando quindi al centro della riflessione strategica delle imprese, non solo come elemento di posizionamento ma come criterio operativo per guidare investimenti, sviluppo e trasformazione.

Per le PMI questo significa affrontare il cambiamento con maggiore consapevolezza, individuando con chiarezza le aree in cui costruire valore e quelle in cui attivare nuove forme di collaborazione, integrazione o crescita per linee esterne.

Fusioni e acquisizioni: un mercato che si muove, ma senza accelerare — cosa ci dice davvero il 2025 sull’M&A che verrà

Pubblicato il

Il mercato delle fusioni e acquisizioni ha attraversato nel 2025 una fase caratterizzata da segnali contrastanti. Dopo anni di forte espansione, il contesto economico globale ha imposto maggiore selettività nelle operazioni, senza però interrompere il ruolo centrale dell’M&A come leva strategica di crescita e trasformazione.

Inflazione persistente, costo del capitale più elevato e maggiore incertezza geopolitica hanno contribuito a rallentare il volume complessivo delle operazioni. Allo stesso tempo, tuttavia, le aziende hanno continuato a utilizzare l’M&A per rafforzare il proprio posizionamento competitivo, accelerare l’innovazione e adattarsi a mercati in rapido cambiamento.

In questo scenario, le operazioni straordinarie non rappresentano più soltanto uno strumento di espansione dimensionale, ma diventano parte integrante della strategia industriale di lungo periodo.

Un mercato più selettivo e guidato dalla qualità

Il 2025 ha evidenziato un cambiamento significativo nella logica con cui vengono valutate e realizzate le acquisizioni. Se negli anni precedenti la disponibilità di capitale aveva favorito un elevato numero di operazioni, oggi il focus si è spostato sulla qualità degli asset e sulla sostenibilità industriale delle integrazioni.

Le aziende privilegiano target con forte coerenza strategica, capacità tecnologiche distintive o accesso a nuovi mercati. La crescita attraverso acquisizioni rimane centrale, ma viene perseguita con maggiore disciplina finanziaria e con una maggiore attenzione alla creazione di valore nel medio-lungo periodo.

Questo approccio ha ridotto il numero complessivo delle operazioni, ma ha aumentato il peso strategico di quelle concluse.

Il consolidamento come risposta alla complessità

In molti settori, l’M&A continua a essere uno dei principali strumenti attraverso cui le imprese rispondono alla crescente complessità del contesto competitivo. Catene del valore più articolate, pressione sui margini e necessità di investimenti tecnologici sempre più rilevanti stanno accelerando i processi di consolidamento.

Le operazioni di integrazione consentono di aumentare la scala operativa, migliorare l’efficienza e rafforzare la resilienza rispetto a shock economici o geopolitici. Non si tratta soltanto di crescere, ma di costruire strutture organizzative più solide e in grado di affrontare cicli economici instabili.

In questo senso, il consolidamento diventa una scelta difensiva e offensiva allo stesso tempo: riduce la frammentazione del mercato e permette agli operatori di competere su basi più strutturate.

Il ruolo del capitale e dei fondi di investimento

Un elemento rilevante dell’attuale fase di mercato è il diverso atteggiamento degli investitori finanziari. Private equity e investitori istituzionali continuano a essere protagonisti, ma con strategie più mirate e orizzonti di creazione del valore più chiari.

Il maggiore costo del debito ha ridotto le operazioni altamente leveraged, favorendo invece progetti industriali con fondamentali solidi e prospettive di crescita concrete. Le piattaforme di aggregazione settoriale restano comunque un modello diffuso, soprattutto nei comparti caratterizzati da forte frammentazione.

L’attenzione si concentra sempre più sulla capacità delle aziende di integrare le acquisizioni e di generare sinergie operative reali, piuttosto che sulla sola espansione del portafoglio.

Tecnologia, innovazione e acquisizioni mirate

La trasformazione digitale continua a rappresentare uno dei principali motori dell’M&A. Molte operazioni nascono dall’esigenza di accelerare l’accesso a competenze tecnologiche difficilmente sviluppabili internamente in tempi brevi.

Automazione, gestione dei dati, intelligenza artificiale e digitalizzazione dei processi stanno diventando elementi determinanti nella valutazione dei target. L’acquisizione di know-how tecnologico consente alle aziende di ridurre il time-to-market e di rafforzare la propria competitività in settori sempre più orientati all’innovazione.

In questo contesto, l’M&A si configura come un acceleratore di trasformazione.

Impatti e opportunità per le PMI

Le dinamiche di consolidamento e trasformazione coinvolgono in modo diretto anche le imprese di dimensioni medio-piccole. Da un lato, la maggiore concentrazione del mercato aumenta la pressione competitiva; dall’altro, emergono nuove opportunità di crescita e valorizzazione.

Per molte PMI, l’ingresso in operazioni di integrazione, partnership o cessione parziale rappresenta una modalità per accedere a risorse, competenze e mercati difficilmente raggiungibili in autonomia. L’M&A diventa uno strumento di continuità e sviluppo e accompagna lo sviluppo d.

La chiave resta la capacità di interpretare il cambiamento e di inserirsi in modo attivo nei processi di evoluzione del settore.

Verso una nuova normalità dell’M&A

Il 2025 non ha segnato un rallentamento strutturale del mercato delle fusioni e acquisizioni, ma piuttosto una fase di riequilibrio. Le operazioni continuano a svolgere un ruolo centrale nella ridefinizione degli equilibri competitivi, anche in un contesto più prudente.

La differenza rispetto al passato risiede nell’approccio: meno operazioni opportunistiche, più operazioni guidate da una visione strategica chiara. L’M&A diventa parte di un percorso di trasformazione più ampio, in cui crescita, innovazione e posizionamento competitivo vengono affrontati in modo integrato.

Non è la dimensione dell’operazione a determinare il successo, ma la capacità di inserirla coerentemente in una strategia industriale di lungo periodo, orientata alla creazione di valore sostenibile.

Le operazioni di M&A stanno entrando in una fase più matura, caratterizzata da maggiore selettività e da una crescente integrazione con le strategie industriali delle imprese.

In un contesto economico complesso, fusioni e acquisizioni continuano a rappresentare uno strumento fondamentale per crescere, innovare e rafforzare il posizionamento competitivo.