Il fenomeno in Italia, le ragioni della sua crescita e il ruolo dell’advisor finanziario
C’è una storia che si ripete sempre più spesso nel tessuto industriale italiano: un’azienda entra in crisi, o il fondatore va in pensione senza eredi disposti a proseguire e invece di chiudere i battenti sono i dipendenti a rilevarla, trasformandosi da lavoratori in imprenditori. È il Workers’ Buyout (WBO), un modello che in Italia sta vivendo una stagione di crescente attenzione come strumento di politica industriale e di continuità d’impresa.
Cosa è il Workers’ Buyout
Il Workers’ Buyout è un’operazione attraverso cui i dipendenti di un’azienda in difficoltà o priva di successori ne rilevano la proprietà dando vita a una nuova impresa che ne prosegue l’attività. In Italia il modello assume tipicamente forma cooperativa, con una governance democratica fondata sul principio “una testa, un voto” e una combinazione di capitale dei soci lavoratori, fondi mutualistici e finanza pubblica.
Lo strumento normativo che lo rende possibile è la Legge Marcora (L. 49/1985), un meccanismo di politica attiva del lavoro che permette ai lavoratori di investire le proprie risorse — dall’anticipo della NASpI al conferimento del TFR — e di accedere, con il sostegno di CFI (Cooperazione Finanza Impresa) e dei fondi mutualistici delle centrali cooperative come Coopfond, alle risorse necessarie per rilevare l’azienda e costruire attivamente il proprio futuro lavorativo.
Un fenomeno in crescita: i numeri
I dati raccontano un fenomeno tutt’altro che marginale. Secondo le analisi di settore, tra il 2011 e il 2024 in Italia le operazioni di WBO finanziate sono state circa un centinaio, per un totale di circa 58 milioni di euro investiti e il coinvolgimento di oltre 2.000 lavoratori. Allargando lo sguardo alla storia completa dello strumento, dal 1986 al 2021 CFI ha finanziato 560 cooperative, di cui 317 workers buyout, con investimenti per oltre 303 milioni di euro che hanno contribuito a salvaguardare e creare oltre 25.000 posti di lavoro.
Il dato più interessante riguarda la solidità di queste imprese. Contrariamente all’immagine di realtà fragili nate dall’emergenza, le aziende rigenerate mostrano una resilienza superiore alla media: la longevità media supera i 15 anni, contro i 12 anni di durata media delle imprese italiane. Le PMI di medie dimensioni — quelle con un organico tra i 50 e i 249 dipendenti — sono quelle che performano meglio, con un tasso di default intorno al 9%.
C’è poi un dato che dovrebbe interessare anche il decisore pubblico: un’analisi di impatto citata nel rapporto ESF+ della Commissione Europea mostra che 33 WBO finanziati con 6,3 milioni di euro di risorse pubbliche hanno generato 144 milioni di euro di entrate fiscali in dieci anni — un ritorno per la finanza pubblica pari a 23 volte l’investimento iniziale.
Perché il WBO è diventato più popolare
Diversi fattori convergenti spiegano la crescente diffusione del modello negli ultimi anni.
Il primo è il contesto di crisi e incertezza. Tra luglio 2024 e gennaio 2025, secondo dati InfoCamere, oltre 2.000 aziende hanno aperto una procedura di fallimento. La sequenza di shock degli ultimi quindici anni — crisi finanziaria del 2008, pandemia, instabilità energetico-inflazionistica, difficoltà di accesso al credito — ha moltiplicato le situazioni di difficoltà aziendale, rendendo il WBO una risposta possibile quando altre soluzioni non sono praticabili.
Il secondo è il nodo del ricambio generazionale. Una quota crescente di operazioni nasce dall’assenza di eredi disposti o preparati a proseguire l’attività imprenditoriale. È lo stesso fenomeno che alimenta il mercato dell’M&A nel mid-market italiano: migliaia di imprese a conduzione familiare si confrontano col problema della successione, e il WBO rappresenta una delle strade per garantire continuità quando non si trova un acquirente esterno.
Il terzo è il rafforzamento del quadro normativo e finanziario. Le modifiche apportate negli anni agli strumenti di sostegno alle cooperative, la fusione tra CFI e Soficoop, e l’attenzione crescente di operatori finanziari, fondazioni e fondi pensione hanno reso il sistema italiano di supporto al WBO uno dei più avanzati in Europa, come confermato dallo studio ESF+ della Commissione Europea.
Il quarto è un cambiamento culturale. Il WBO ha smesso di essere percepito come l’ultima spiaggia ed è sempre più riconosciuto — da istituzioni accademiche, associazioni datoriali e mondo finanziario — come un modello strutturato di rigenerazione d’impresa capace di produrre occupazione, coesione sociale e valore economico.
La geografia e i settori
Il fenomeno ha una distribuzione territoriale e settoriale precisa. Dal punto di vista geografico, si registra una forte concentrazione nelle regioni a più radicata tradizione cooperativa: l’Emilia-Romagna guida nettamente con circa il 31% delle operazioni, seguita da Sicilia e Umbria. Dal punto di vista settoriale, il cuore del fenomeno è il manifatturiero — il cuore delle filiere del Made in Italy — che pesa per quasi il 70% dei casi, spaziando dalla ceramica alla pelle, dalla moda al design.
Storie di successo: quando il modello funziona
Dietro le statistiche ci sono storie concrete di aziende rinate. Alcuni casi sono diventati veri e propri modelli di riferimento.
Greslab (Reggio Emilia) è un esempio emblematico. Nasce nel 2010 dalle ceneri di Ceramica Magica, produttore di piastrelle travolto dalla crisi finanziaria del 2008 che ne aveva fatto crollare il fatturato (esportava il 60% negli Stati Uniti). I lavoratori si costituirono in cooperativa e rilevarono l’attività: da una trentina di soci iniziali, l’impresa è cresciuta fino a superare i 17 milioni di euro di fatturato e a dare lavoro a circa 79 addetti, di cui quasi 50 soci lavoratori. Oggi è una delle esperienze di WBO più solide e longeve del Paese.
Italcables (Caivano, in provincia di Napoli) dimostra che il modello funziona anche nel Mezzogiorno e nella manifattura pesante: l’azienda, attiva nella produzione di trefoli e cavi d’acciaio, è stata rilevata da 50 dei suoi dipendenti e oggi rappresenta una delle realtà più rilevanti del settore al Sud, con un fatturato di oltre 30 milioni di euro.
Cartiera Pirinoli (Cuneo) è un caso di scuola di rilancio: fermatasi nel 2012, dopo che una cordata di acquirenti si era ritirata lasciando un centinaio di dipendenti senza prospettive, è ripartita nel 2015 grazie a settanta lavoratori che anticiparono le proprie indennità di mobilità e si tassarono persino il 20% dello stipendio per ricostituire il capitale sociale. Oggi sostiene l’occupazione di circa 130 famiglie.
A questi si affiancano numerosi altri esempi che testimoniano la varietà settoriale del fenomeno: Fenix Pharma nel farmaceutico, la Cooperativa Fonderia Dante di San Bonifacio (Verona), dove 68 soci lavoratori hanno continuato a produrre caldaie in ghisa dopo l’uscita dal business del gruppo Ferroli, Nuovi Profumi a Parma, ricostruita da una trentina di ex dipendenti della Morris nel settore profumeria, e la Desi specializzata in cucine componibili. Realtà diverse per dimensione, settore e geografia, accomunate da un unico filo: la volontà dei lavoratori di non lasciar morire il proprio patrimonio produttivo.
Il dato aggregato conferma la solidità del fenomeno. Secondo il report ESF+ della Commissione Europea basato su dati 2024, i workers buyout attivi in Italia dispongono di un capitale di oltre 52 milioni di euro, un patrimonio netto che supera i 95 milioni e un fatturato aggregato di circa 472 milioni di euro.
Il ruolo dell’advisor finanziario
Il WBO è oggi uno strumento maturo ma resta un’operazione complessa che richiede competenze tecniche specialistiche. Il passaggio dei lavoratori da dipendenti a imprenditori non è affatto scontato, e il successo dipende in larga misura dalla qualità della preparazione finanziaria e strategica.
È qui che il ruolo di un advisor qualificato diventa determinante. Nella fase preliminare, occorre condurre un’analisi di fattibilità rigorosa, costruire proiezioni finanziarie realistiche e un piano industriale solido che dimostri la sostenibilità del rilancio. Occorre poi strutturare l’operazione dal punto di vista finanziario: combinare le risorse dei soci lavoratori con i fondi della Legge Marcora, l’intervento di CFI e dei fondi mutualistici, il credito bancario e gli eventuali strumenti di finanza alternativa. E occorre infine accompagnare la nuova impresa nel dialogo con tutti gli interlocutori finanziari — banche, fondi, istituzioni — per garantire il capitale necessario al rilancio.
In qualità di advisor finanziario, CDI Global Italy affianca i lavoratori e le imprese in tutte le fasi del processo di Workers’ Buyout, dalla redazione del piano industriale alla strutturazione finanziaria, fino al closing dell’operazione.
I Partner di CDI Global vantano un’ampia esperienza in operazioni di Management and Workers Buyout e di Leveraged Buyout, e mettono a disposizione del progetto la competenza tecnica necessaria a trasformare la volontà dei lavoratori di salvare la propria azienda in un’operazione finanziariamente solida e sostenibile nel tempo.
Una risorsa per il sistema-Paese
In un’economia segnata da crisi ricorrenti e da un imponente passaggio generazionale nel tessuto delle PMI, il Workers’ Buyout si afferma come uno strumento capace di preservare competenze, posti di lavoro e patrimonio produttivo, con un ritorno positivo per i lavoratori, per i territori e per lo stesso bilancio pubblico.
Per un’azienda in difficoltà o in cerca di un futuro, la strada della rigenerazione attraverso i propri lavoratori è oggi più percorribile che mai — a condizione di affrontarla con metodo, competenza e il giusto supporto professionale.
CDI Global Italy è advisor specializzato in operazioni di finanza straordinaria, M&A, fusioni e acquisizioni, cessioni, finanziamenti e quotazioni in borsa. Con oltre 100 operazioni concluse in Italia e 3.000+ nel mondo, attraverso 45 uffici in più di 30 paesi, affianchiamo imprenditori, lavoratori e investitori in ogni fase del processo.
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